Про рынок.

Качественные и быстрые изменения происходят на рынке уже 10-15 лет. Финтех стартапы потеснили банки в их традиционных сферах, Uber демократизировал такси, шеринговые бизнес-модели Делимобиль, Urent, коворкинги и коливинги подтачивают клиентскую базу торговли и аренды автомобилей, самокатов и даже недвижимости, IT компании пришли на автомобильный рынок, почти не менявшийся 100 лет, частные компании вышли на рынок космических услуг. Альтернативная энергетика в южных странах уже банкротит генерацию энергии на базе топлива, и т.д..


Зачастую корпорации (здесь мы так называем и крупные компании и средние) отстают от изменений рынка, и замечают их только в момент обвала прежних моделей, когда исправлять что-либо уже поздно.

Проблематика корпораций.

Корпорации строят планы и задачи для своих сотрудников, исходя из текущего понимания действительности. Некоторые процессы, особенно основные, у них находятся на современном уровне, и вполне конкурентоспособны. Но временами в целых пластах процессов производительность, затраты, способы их выполнения или качество намного отстают от рынка.

Иногда самые стратегии развития корпораций содержат семена будущего падения. Корпорация KODAK в 90х откладывала вывод электронных камер на рынок, опираясь на рынок фотопленок, и в результате пришла к банкротству. Осторожный McDonnell Douglas, крупнейший послевоенный поставщик самолетов в США, проиграл небольшой компании Boeing, которая решилась сделать первый реактивный пассажирский самолет, а потом крупнейший в мире Boeing 747. В результате Boeing поглотил McDonnell Douglas в 97м.

Т.е. проблема корпораций в том, то они не всегда видят себя со стороны, могут оценить перспективы и изменения на рынке, и чем лучше идут дела и чем расслабленнее менеджеры, тем больше шансы на фатальную ошибку.

Иногда задачи сотрудникам измельчены настолько, или поставлены столь узко специфическим способом, что даже если существует эффективное решение для всей группы задач, сотрудники просто не в состоянии его увидеть и применить. Они скованы подробными инструкциями, планами или KPI. В результате их действия могут даже вредить компании.

На крупном производстве KPI механиков цеха была экономия затрат на инструменты, а KPI производства в целом – объем выпуска. Механики годами снижали обороты станков, чтобы получить свои премии, и производство в целом отставало от плана, теряя десятки миллионов.

В таких случаях и в этих областях корпорация отстаёт от рынка, несёт излишние затраты, и теряет эффективность, не будучи в состоянии использовать современные эффективные решения.

Причём решения эти могут относиться к выбору
· и технологий,
· и бизнес-моделей,
· и продуктов,
· и специалистов,
· и бизнес-подходов,
· и к самим постановкам задач, которые ставятся сотрудникам.

Чтобы справляться с такими рисками и вызовами, корпорациям нужен взгляд со стороны, тесты их положения на рынке, их процессов, технологий, решений.


Внутренняя кухня и ограничения корпорации.

Корпорации ищут способы быть более эффективными, ведь маржа падает несколько лет подряд. Они с сожалением, но привлекают со стороны и разработчиков и поставщиков технологий и продуктов, и партнеров и консультантов по бизнесу. Некоторые организуют акселераторы, пытаясь привлечь стартапы. Но извлекать выгоду из акселератора умеют очень немногие, это требует привлекать команду опытных профессионалов, а не выпускников курсов трекеров, поэтому мода на них проходит. К тому же это дорогое решение, если у вас нет задачи покупать стратап, а лишь использовать его продукты или технологии.

Самое простое – организовать скаутинг (подбор) продуктов, технологий, бизнес-моделей, специалистов и бизнес-подходов, объявить в качестве приза возможность провести оплаченный пилотный проект на базе своего производства. Таким образом, корпорация и внешние предложения оттестирует и своё умение справляться с ними.

Обычно целями такой работы в корпорации объявляются:
· поиск новых продуктов и источников дохода в рамках существующей модели,
· загрузка существующих мощностей,
· снижение затрат существующих процессов,
· привлечение на работу специалистов, которые мыслят иначе, чем существующие сотрудники и покрывают области и в которых те недостаточно компетентны,
· гораздо реже — замена текущих процессов на более эффективные.

К сожалению, корпорации редко ставят целью поиска обнаружение новых бизнес-направлений, на которых следует сосредоточить внимание и инвестиции, чтобы сохранить конкурентоспособность на долгие годы. Тогда, как и эти задачи можно отчасти решить методами скаутинга.

Когда сотрудники корпорации своими силами пытаются найти нужные решения, то чаще всего они попадают в ловушку "мы всё знаем", и не видят новые возможности. Шоры корпоративного контекста и привычек мешают им увидеть вещи, которые лежат за рамками привычного. Например, в истории с KPI механиков менеджеры долго не могли разрешить противоречие, и падение производительности казалось им единственно возможным решением. Если на топовом уровне в корпорации есть человек, который отвечает за конечную эффективность бизнеса, и он понимает ограничения корпорации, то есть шанс что он организует привлечение внешней компании, которая профессионально занимается скаутингом и проведет необходимую скаутинг кампанию.

Эта же компания должна предложить корпорации и способы имплементации технологий, продуктов, бизнес-моделей, специалистов и бизнес-подходов во внутреннюю среду корпорации, которая безусловно будет сопротивляться любым изменениям. Здесь должна быть организована совместная работа, рабочая группа из топ-менеджеров и специалистов корпорации и компании ведущей скаутинг. Нужно находить формы внедрения и существования инноваций внутри корпорации, иначе они завянут в агрессивной среде «у нас так не делают».

Дело в том, что инновации, приходящие извне, могут настолько сильно контрастировать с текущими положением дел, что сотрудники вместо объективной экспертизы:
· сходу откидывают эти предложения как нерабочие,
· видят в них покушение на свои права, KPI и премии,
· видят в них попытку подрыва их социального положения в компании, и способ показать руководству, что они не компетентны.

В реальности их компетенции обычно распространяются на процессы другого типа, или более архаичные, которые всё равно кто-то должен поддерживать и позже скрестить с новыми. Новые процессы также окажутся в их ведении, и они смогут возглавить их, если они окажут содействие в их внедрении.

В то же время, в некоторых областях можно с успехом интегрировать новые сущности внутрь корпорации, повысив эффективность. Для этого люди из топ-менеджеров должны поддержать преодоление проблем, и надуманных и реальных, а также помочь убедить сотрудников, для которых внедрение любой инновации поначалу выглядит как дополнительная работа и блажь начальства, что инновации не ухудшат их положение. В корпорациях, которые встали на путь инноваций, произошли радикальные изменения, в частности, в Тинькофф банке, в Сбербанке, Додо пицца и др., корпорации сменили вектор развития. Эти компании стали цифровыми корпорациями несмотря на то что изначально они были банками и сетью пиццерий. Понятно, что такие изменения проще всего найти на рынке цифровизации бизнеса. Однако они происходят и в других областях. Цифровизация сама по себе повышает конкурентоспособность и снижает издержки, позволяет управлять в режиме реального времени, сокращать затраты на мидл-менеджмент.

Процесс работы корпорации и подрядчика по скаутингу.

Чтобы начать работу с корпорацией, приглашенной для скаутинга компании нужно тщательно подготовить взаимодействие с ней, иначе работа не будет выполнена. Она возможна только в плотном и регулярном взаимодействии с командой заказчика. Подготовка ведется в несколько этапов, и требует решения непривычных вопросов. Часть из них окажутся для корпоратов весьма неожиданными, и потребуют осознания и организационной работы с их стороны.

1) Сперва нужно понять, в чем состоит бизнес корпорации, или подразделения, которое собирается заняться инновациями или стартапами? Скаутинговой компании нужно научиться думать выгодами клиента и клиентов клиента.

2) Какую цель преследует привлечение стартапов и инновации? Есть декларируемые цели и есть KPI. Какие возможны сценарии работы со стартапами в корпорации (отбор, формулирование требований, организация пилотного проекта, т.п.)? Есть ли люди, которые могут эти сценарии реализовать практически, несмотря на сопротивление среды (юристы, бухгалтеры, противодействие отделов легко похоронят любой пилотный проект, если нет воли руководства).

3) Кому/чему конкретно (менеджерам, подразделению, направлению работы, т.п.) может помочь конкретный стартап, прошедший один из сценариев? Кто и как будет численно измерять результат, успех и неуспех? Кто примет решение о заключении договора на пилот-проект? Где в бюджете выделены эти деньги?

4) Есть ли у корпорации ресурсы (прежде всего люди и время) и опыт исполнения этих сценариев? Что делать с инновацией или стартапом, который прошел конкретный сценарий? Кто в компании может (по времени и полномочиям), и кто умеет работать с инновациями и стартапами? Как преодолеть нестыковки корпоративных процессов, организации, взаимодействия и доверия с инновациями и стартапами, по определению нарушающими все правила? Какие противоречия есть между корп культурой в компании и планируемой работой со стартапами? Как их преодолевать, кто конкретно будет это делать?

5) Представителей какого вида инноваций и стартапов (направлений работ, технологий, функций, бизнес-моделей, продуктовых линеек, тенденций), вы считаете интересным рассмотреть в качестве кандидатов на участие в отборе стартапов? Приведите примеры «стартапов мечты»?

Иногда приходится проводить обучение для сотрудников корпорации по оценке и внедрению результатов скаутинга.


RBI-СОБА. Конкурс продуктов для эксплуатации жилья и обслуживания жильцов.

Строительная группа RBI обратилась в клуб инвесторов Союз организаций бизнес-ангелов (СОБА), специализирующийся на скаутинге. Цель RBI – привлечь инновационные проектов в сфере эксплуатации жилья и провести конкурс на лучший проект.

RBI это крупный игрок рынка Санкт-Петербурга, занимается строительством и эксплуатацией жилья, сферах, кажущихся консервативными. Чаще всего инновации ищут в IT, связи, медицине, энергетике.

Однако, у многих стартапов от финтеха и робототехники до оказания услуг населению есть наработки, продукты и бизнес-подходы, которые могут быть применены в обслуживании зданий и жильцов. Конкурс – это возможность для них применить свои наработки на практике, услышать экспертизу профессионалов RBI. Конкурс, который проводит СОБА и группа RBI – это уникальная возможность для стартапов с инновационными продуктами и бизнес-решениями внедрить свои решения, провести пилотный проект в кооперации с профессионалами RBI.

Сейчас две компании до 16 октября 2021 года проводят открытый конкурс и готовят оценку проектов. СОБА подбирает продукты и стартапы, ищет способы их имплементации в высокопрофессиональную среду процессов RBI. У нас есть споры и противоречия, взаимонепонимание и прорывы, как во всякой нетривиальной работе. В целом, мы приближаемся к финишу этого скаутинг проекта с большим багажом продуктов, стартапов и некоторых неожиданных для RBI предложений, часть из которых через год станут обыденными инструментами в работе корпорации.